外卖大战背后的人才战争：解码三家「必杀技」

时间: 2025-08-06 21:44:22 |   作者: 产品中心

外卖大战背后的人才战争：解码三家「必杀技」

  一事在社交平台上被曝光（见下图），一时吸睛无数。照片里，他身穿京东外卖的服装，和消费的人一同合影。

  紧接着，4月30日，外卖大战闪现“新”玩家。淘宝天猫将旗下的即时零售业务“小时达”升级为“淘宝闪购”，给予淘宝App首页一级流量入口，并联合饿了么，共同加大补贴。加上之前美团也陆续传出加强地推力度、优化骑手激励机制的消息，一场新的“三国杀”大战正式拉开序幕……

  在当代，商业博弈的背后是人才博弈和组织博弈，作为长期关注企业人才发展的专业媒体，《培训》杂志曾分别发表过美团、阿里巴巴、京东三家公司在组织发展与人力资源建设方面的创新案例。本期我们将回看三家企业在人才教育培训上的不同选择，揭秘这场看似发生在街头巷尾的外卖“战争”，背后究竟隐藏着怎样的人才较量？

  在《培训》杂志2024年组织的名企直达号活动中，京东培训部门从文化价值观出发，向参与学员们分享了京东的战略规划、文化创新以及人才培养实践。关于企业文化，详细拆解了京东的文化使命、愿景与核心价值观，向大家揭秘了京东企业文化的独特基因。

  “成为全球最让人信服的企业”是京东当下的全新愿景，其中，“信赖”是京东长期坚守的本质和立足根本，是其所有业务的基础共性。

  此外，京东专家还借用了著名管理学家切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）提出的优秀组织应具备的三大要素，即明确的目标、协作的意愿以及良好的沟通，而京东正是这样的组织。从最近网络公开消息来看，对于外卖配送人员的培训学习、组织安排、福利设置等，京东也保留了其一贯的风格。

  针对人才发展工作，京东专家围绕人才评价标准和方式，分享了京东专业人才序列、管理人才序列等的选才标准，以及开放、多元、全方位的评价手段，以期实现给予员工详尽客观的反馈和发展辅导、帮助员工成长为持续的价值贡献者的评价目标。

  京东建立了统一人才池，并采用轮岗、竞聘和135异动等方式激活人才流动，将淘汰机制融入绩效考核，实现能进能退的培育机制。

  在人才激励方面，京东秉持三项原则：价值贡献决定价值分配、多样激励方式灵活组合，以及依据业务价值逻辑设定激励机制。此外，京东认为，组织管理者应具备三项使命：传承文化、发展团队、创造业绩。

  实际上，从正式公开宣布入局以来，京东就选择了一条差异化的路径，依托京东强大的物流体系，打造不同于传统外卖行业公司的人才结构。从宣布推出商家扶持制度，到为全职骑手缴纳五险一金、为兼职骑手提供意外险和健康医疗险，京东的这套体系在外卖履约成本战中展现出独特优势。

  美团未来将注重科学技术创新，注重社会责任，注重组织建设和人才发展，为社会创造更大的价值。

  2025年以来，美团迅速启动多维度应对策略。通过强化长尾供给优势、优化平台治理结构、加码会员补贴与商家扶持政策，美团稳固用户基础与市场占有率。同时，推出“超时免单”服务承诺、引入AI调度系统，并在舆论层面积极回应“二选一”争议……这些措施其实都暗合了长期以来美团的人才战略规划。

  在美团的实践中，战略更像是一个动词——它从企业诞生第一天起就不断被重新思考、调整和优化。人才战略更是集团公司整体战略中最重要的一部分，在当前人才博弈成为主流战场的当下，美团对人才战略做调整与优化的高敏感性是他们可以始终屹立不倒的支撑所在。

  无论是阿里、华为，还是美团、拼多多，在从0到1此阶段，这一些企业的战斗就是文化、文化就是战斗。经历千团大战的历练，美团地推铁军就是帮助其杀出重围、稳定巅峰的关键要素。

  相较于从正式公开宣布入局以来，就选择了差异化路径的京东，美团在人才发展、企业文化、组织管理等方面依旧贯彻了创始人王兴的长期思维。在过往美团的案例中，我们大家可以总结为三方面：

  “硬”件上，组织架构的不断迭代，横向纵向破除筒仓效应（亦称谷仓效应，指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动），能够沟通协作；

  “软”件上，使命愿景、文化价值观的不断渗透，长期有耐心、think long term（长期主义）的文化对每个员工的成长产生潜移默化的影响；

  优秀的企业是成长起来的，一路以客户为中心，不断沉淀经验、放大能力，走向新的成功。在初创和繁荣期，这些是支撑美团从自身能力到团队能力到组织能力不断突破的基石，而面临全新的、前所未有的新对手，美团还能否成功笑到最后呢？

  2025年4月底，淘宝“小时达”业务正式升级为“淘宝闪购 ”，并与饿了么实现深层次地融合，整合了饿了么、盒马以及淘宝天猫的即时零售供给，在淘宝App内形成统一入口，打造“搜、买、送”一体化体验。

  在外卖这场“人力密集型”的战役中，骑手是核心战斗力。淘宝闪购依托饿了么原有体系，在搭建骑手基本权益保障制度方面持续加码。2025年1月，饿了么再次发布九项新就业群体权益保障措施，涵盖劳动报酬、安全保障、职业发展等多重维度，强调平台在提供就业机会的同时，也推动骑手从“临时工”向“职业化劳动者”转变。

  更重要的是，骑手的职业上升通道被打开：除了基础配送岗位外，骑手能够最终靠积累经验晋升为站长、调度员等管理或运营角色，实现从一线执行到后方指挥的跃迁。这种“可成长性”，让平台能更好地留住人才，增强团队稳定性。而这些重要的人才发展优势，能否成功让反应稍显“迟钝”的淘宝闪购（饿了么）后来居上、转优为胜，还有待时间的检验。

  美团以“铁军文化”打造阶梯式实战人才，通过轮岗特训和数字化考核构建地推军团；饿了么依托阿里生态实行“双轨晋升+沙盘竞赛”，快速融合技术与管理人才；京东到家则发挥供应链优势，以“仓配售认证+并购嫁接”培养复合型即时零售团队。

  三大平台均通过高强度业务演练、数字化培训工具及内部晋升通道，在高速竞争中将人才流失率控制在行业均值50%以下，形成各具特色的人才护城河。

  当互联网进入存量竞争时代，企业之间的差距不再只是商业模式或资金实力，而是谁能建立“可迁移的能力中台”、谁拥有“反脆弱的组织架构”、谁真正的完成了“业务与人才的共生进化”。

  可以说，所有的商业战争，最终都是一场人才供应链的“终局之战”。返回搜狐，查看更加多